Polak i Indus w jednym biurze. 10 rzeczy, które mogą zaskoczyć w biznesowej współpracy z Indiami

Indie są jednym z najważniejszych kierunków globalnego biznesu, a współpraca polskich firm z indyjskimi partnerami staje się coraz częstsza. Problem w tym, że znajomość angielskiego i kompetencje zawodowe nie zawsze wystarczą, by dobrze się porozumieć. Różnice dotyczące budowania relacji, hierarchii, komunikacji czy podejścia do terminów mogą prowadzić do nieporozumień, których żadna ze stron początkowo nie rozumie.

– Współpraca między Polakami i Indusami bardzo często nie wykłada się na braku kompetencji czy dobrej woli. Problem polega na tym, że te same zachowania możemy interpretować zupełnie inaczej. To, co dla jednej strony jest przejawem szacunku, dla drugiej może wyglądać jak brak konkretu. To, co jedna osoba uważa za uprzejmość, druga może odebrać jako unikanie odpowiedzi – mówi Klaudia Fryc-Mallick, psycholożka międzykulturowa, trenerka, ekspertka ds. Indii i autorka książki „Masala@work. Przewodnik po współpracy z Indusami”.

Pierwsze spotkanie nie musi zaczynać się od biznesu

W Polsce spotkanie biznesowe często szybko przechodzi do konkretów: celu rozmowy, oferty, zakresu współpracy czy terminów. W Indach ważną częścią pierwszego kontaktu może być natomiast samo poznanie drugiej osoby i zbudowanie relacji. – W wielu sytuacjach relacja nie jest dodatkiem do biznesu, ale jego fundamentem. Zanim przejdziemy do konkretów, druga strona może chcieć wiedzieć, z kim właściwie ma do czynienia. Rozmowa o rodzinie, podróży czy zainteresowaniach nie musi więc oznaczać, że ktoś unika tematu biznesowego. Może być właśnie sposobem na zbudowanie zaufania – tłumaczy Klaudia Fryc-Mallick.

„Yes” nie zawsze oznacza „zgadzam się”

Jedną z najbardziej znanych różnic w komunikacji międzykulturowej jest sposób wyrażania zgody. Dla Polaka „yes” może być jednoznacznym potwierdzeniem. W relacji z indyjskim partnerem nie zawsze musi oznaczać, że druga strona rzeczywiście podjęła decyzję albo zobowiązała się do wykonania zadania. – „Yes” może czasami oznaczać „słyszę cię”, „rozumiem, co mówisz” albo „nie chcę teraz powiedzieć ci nie”. Dlatego zamiast zakładać, że mamy zgodę, warto doprecyzować ustalenia: co dokładnie zostało uzgodnione, kto jest odpowiedzialny i do kiedy coś ma zostać zrobione – mówi ekspertka.

Bezpośrednie „nie” może być trudne

Polska kultura biznesowa jest stosunkowo bezpośrednia. Jeśli czegoś nie możemy zrobić, często po prostu to komunikujemy. W Indiach otwarte odrzucenie propozycji może być odbierane jako zbyt konfrontacyjne, szczególnie gdy rozmówców łączy relacja hierarchiczna lub biznesowa. – Brak słowa „nie” nie powinien być automatycznie interpretowany jako zgoda. Czasami odmowa pojawia się w sposób pośredni. Warto nauczyć się słuchać również tego, co nie zostało powiedziane wprost – podkreśla Klaudia Fryc-Mallick.

Hierarchia ma znaczenie

W relacjach zawodowych ważną rolę może odgrywać stanowisko, wiek i doświadczenie. To oznacza, że sposób prowadzenia spotkania czy podejmowania decyzji może różnić się od tego, do czego przyzwyczajeni są Polacy. – Jeśli na spotkaniu uczestniczy osoba starsza lub stojąca wyżej w hierarchii organizacji, jej obecność może mieć znaczenie większe, niż wynikałoby to z samego stanowiska. Warto wiedzieć, kto jest decydentem i jak wygląda struktura relacji po drugiej stronie – mówi ekspertka.

Punktualność nie zawsze oznacza to samo

Różnice w podejściu do czasu mogą być źródłem frustracji po obu stronach. Polski partner może oczekiwać bardzo precyzyjnego harmonogramu, podczas gdy indyjski partner będzie większą wagę przywiązywał do elastyczności i relacji. – Nie chodzi o to, że „Indusi się spóźniają”, a „Polacy są punktualni”. Takie generalizacje są właśnie tym, czego powinniśmy unikać. Chodzi o różne kulturowe podejście do czasu, priorytetów i sytuacji, które mogą wpłynąć na harmonogram – zaznacza Klaudia Fryc-Mallick.

Feedback wymaga wyczucia

Bezpośrednia krytyka może być odebrana jako utrata twarzy albo podważenie pozycji drugiej osoby. Dlatego sposób przekazywania negatywnego feedbacku może mieć równie duże znaczenie jak jego treść. – Jeśli chcemy, żeby informacja zwrotna rzeczywiście pomogła, musimy zadbać nie tylko o to, co mówimy, ale także o relację, w której to mówimy. Krytyka przy całym zespole może przynieść zupełnie inny efekt niż rozmowa indywidualna – mówi ekspertka.

Negocjacje to także budowanie relacji

W Polsce negocjacje mogą być postrzegane jako etap prowadzący do podpisania umowy. W relacji z indyjskim partnerem negocjowanie może być również sposobem sprawdzania drugiej strony i budowania wzajemnego zaufania. – Nie warto traktować negocjacji jak walki, w której jedna strona musi wygrać. Jeżeli zależy nam na długofalowej współpracy, równie ważne jak wynegocjowanie warunków jest zachowanie dobrej relacji – zauważa Klaudia Fryc-Mallick.

Stereotypy mogą być kosztowne

„Indusi zawsze mówią tak”, „nie trzymają się terminów”, „wszyscy są bardzo hierarchiczni” – tego rodzaju uproszczenia mogą utrudnić współpracę bardziej niż sama różnica kulturowa. – Największym błędem jest zamiana wiedzy kulturowej w zestaw stereotypów. Możemy znać pewne tendencje, ale zawsze musimy pamiętać, że po drugiej stronie jest konkretny człowiek, a nie reprezentant podręcznikowej „kultury indyjskiej” – podkreśla ekspertka.

Indie nie są jednym rynkiem

To szczególnie ważne dla firm planujących długofalową obecność w Indiach. Kraj liczący ponad miliard mieszkańców, z wieloma językami, religiami, tradycjami i bardzo różnymi regionami, nie daje się opisać jednym zestawem zasad. – Jedno z pierwszych zdań, które warto wykreślić z rozmowy o Indiach, brzmi: „Indusi są tacy i tacy”. Indie są niezwykle różnorodne. Inne doświadczenia może mieć osoba z Mumbaju, inne z Delhi, Kerali czy Bengalu Zachodniego. Kompetencja międzykulturowa zaczyna się od ciekawości i świadomości, że nasze pierwsze założenie może być błędne – mówi Klaudia Fryc-Mallick. Jej zdaniem właśnie ta ciekawość może być jedną z najważniejszych kompetencji przyszłego biznesu. – W międzynarodowym środowisku nie wystarczy już znać język angielski. Trzeba umieć rozpoznać, że druga osoba może inaczej rozumieć zaufanie, hierarchię, czas czy samo słowo „tak”. To nie oznacza, że mamy rezygnować z własnego stylu pracy. Chodzi o to, żeby nauczyć się o różnicach konstruktywnie rozmawiać i czasem spotykać pośrodku – podsumowuje ekspertka.